Сегодня во втором выпуске B-Insights List мы пообщались с Владимиром Каюченко, кочуем, экспертом по развитию бизнеса, партнером проекта B-Insights. Темой интервью стал бизнес как идея. Мы поговорили с Владимиром о ключевых аспектах, которые присутствуют почти в каждом успешном бизнесе.
Для предпринимателя с идеей: придумай крутую идею и люди вдохновятся идеей и захотят из-за твоей идеи идти в твой бизнес. Они заходят последовать за тобой: за новым опытом, за воплощением своих ценностей.
Сергей. Если мы говорим о креативе и навыках моделирования. Как бизнесмену придумать бизнес оставаясь реалистом? В каком направлении может двигаться бизнесмен.
Владимир. Одним из самых популярных способов является: поработай в магазине – открой свой магазин. Это классический для Америки способ понять бизнес-процессы, освоить все тонкости и нюансы конкретного ремесла. Ты выясняешь как находить и обслуживать клиентов по стандартам рынка, каких бизнес-партнёров искать. Это абсолютно материальная, прикладная вещь, потому что получается бизнес-старт без дорогостоящих маркетинговых исследований, без потерь денег – на том рынке, который уже сформирован и ещё не насыщен.
К успеху ведут либо многие годы повторения за наставником, либо дополнительное образование и компетенции, например, знания агронома или химика в пищевом производстве, то есть способность выйти за пределы “стандартной схемы”. Пока все люди изготавливают колбасу из мяса, химик может понять как “сэкономить” на переменных издержках, используя какие химикаты – так создается продукт сопоставимых потребительских свойств, но по более конкурентной цене для той же потребительской группы. Развитие и прокачка идеи может быть либо через дублирование готовой бизнес-системы, выполняется как ритуал, до тех пор, пока не будут воспроизведены подробно всё нюансы. Либо креативный подход – попытка этот ритуал реформировать, добавить какие-то нюансы и тонкости, внешние конкурентные отличия. Некоторые из этих конкурентных отличий могут стать ключевыми факторами успеха.
Когда Ли Якокка возглавлял компанию Ford Motors он создал новый тип машины, молодежная спортивная машина – Ford Mustang, когда он перешёл в Chrysler, исходя из своего опыта он предложил новый продукт на тот же рынок молодёжных спорткаров, подчеркнув традиции Chrysler. В случае с Ли Якоккой у него, как инноватора бизнеса, носителя идеи, – было видение нового перспективного рынка, и он смог две автомобильных корпорации встроить в эту нишу – спортивные машины появились как отельный класс, актуальный до сих пор.
Бывает и другая ситуация, когда не корпорация, а стартап работает на пустом рынке “голубого океана”, сама идея формирует не только рынок, она формирует тип бизнеса, формирует тип работника, преобразует потребителя. Например, тип частного извоза существовал со времён лошадных повозок, кучер и водитель такси ведут себя примерно одинаково. Но в их сегменте формируется рынок каршеринга, когда физическое лицо даёт в аренду автомобиль другому физическому лицу. Требуется другой тип людей, для которых поделиться важнее, чем идентифицироваться с собственным автомобилем. Ещё в сегменте появился рынок Бла-Бла-Кар, сервис по поиску попутчиков, объединяет водителей и попутчиков, лёгких в общении. Больше денег появляется не у того водителя, кто вовремя подъехал и выгодно сторговался, а у того водителя, кто больше открыт перед пассажиром – это меняет отрасль. В профессиональном портрете водителя возникает идея социального служения, а не просто дополнительных денег на бензин. Матёрое мужичьё – “шофера” в кепках и счётчиками, рациями – эволюционируют или уходят с рынка.
Вот ещё пример – существовал рынок курьеров, которые возят из пункта А в пункт Б, но появился рынок порученцев, где не только доставить, но ещё спеть песенку или явиться в каком-то образе или смастерить и доставить, – курьер не возьмётся за такой заказ – ему интересны эргономика и логистика (малые габариты груза, количество доставок в смену, адреса в соседнем районе). А молодёжь, получая дополнительное удовольствие от квеста, готова выполнять это поручение по цене обычной доставки.
Человек который тонко почувствовал идею, более тонко почувствует потенциальный рынок. И в рынке голубого океана сможет найти себя, только потому что он не занят ритуалом дублицирования готовой схемы.
Есть традиционные бизнесы, например, европейское кафе. Постоянный клиент приходит, ему продают товар “вам как обычно”. А есть супер-идея анти-кафе, которое рассчитано на другую целевую аудиторию студентов и влюблённые парочки. Например, возник бум антикафе, через 5 лет многие из-за экономических или маркетинговых просчётов закрылись или сменили профиль. А в Твери, где школьников больше, чем студентов, эта идея прижилась. Дети приходят в анти-кафе делать уроки, праздновать дни рождения, играть в настольные или консольные игры, вместо того чтобы сидеть дома. Платная услуга заменяет домашний уют.
Сначала ты выполняешь чью-то инструкцию, затем ты сам пишешь инструкции. Но если это не воспринимать как истинно верный ритуал, то получится создать уникальность и заработать в тех сегментах рынка и в тех нишах, о которых твой бывший работодатель даже не подозревал, о которых крупные игроки рынка даже не подозревали, найти деньги там, где их никто не заметил.
Сергей. Нужно ли быть экспертом в бизнесе, чтобы его открыть?
Владимир. Эксперт бывает двух видов – специалист и мастер. Официант с 20 летним опытом ношения подносов легко откроет свое кафе, безупречно подберёт и натренирует официантов. Но управлять больше чем одним кафе он не сможет. Такой специалист “клонирует” себя и бизнес-модель бывшего хозяина, выбрав незанятое помещение под ресторан. Будучи экспертом в ношении подносов, зная все способы получения дополнительных чаевых, управляющий, выросший из официанта, слабо понимает как и из чего готовит повар, ворует ли грузчик продукты, свежа ли рыба от поставщика.
А если человек имеет опыт работы и официантом, и поваром, и уличным зазывалой ресторана – он уже мастер, освоивший базовые бизнес-процессы ресторана. Мастер увидит недочеты работы первой, работы второй и работы третьей и, просто компенсировав эти недочеты в своей бизнес модели, он сможет сделать трижды более выгодный бизнес. Такой человек будет способен, выстроив сеть ресторанов, дать супер-идею, меняющую рынок.
Сергей. А если ты не эксперт в бизнесе, например, если человек генерирует идею из не совсем знакомой области и начинает верить в какую-то идею. Есть ли у него шансы на удачный бизнес.
Владимир. Неэкспертность в бизнесе – это большое преимущество. Стартапер может стать за 5 лет намного успешнее, чем человек проработавший в отрасли 20 лет. Стартапер на эмоциональном интеллекте и творческом потоке имеет высокий шанс зацепить интересуную “фишку”, которая приведёт его бизнес к уникальности. В понимании прошлых веков, экспертом становился прилежный подмастерье, который долгие годы внимательно наблюдал за мастером для того, чтобы потом отобрать у престарелого мастера ремесло и клиентов. Классическая экспертность обесценивается так же как и знания. Сейчас когда информация устаревает каждые 2 года. Будущему бизнесмену требуется навык “открыть бизнес с нуля”. Повтори 100 раз и научишься учитывать все нюансы.
Эксперт автомобилист не заметит, как мир заполнят электромобили. Он же считает самым надёжным двигатель внутреннего сгорания, и верит в непоколебимость нефтяных гигантов. Этот человек игнорирует сигналы рынка, и достижения конкурентов: а аккумуляторы тем временем дешевеют.
Ещё неэксперты, которые делают оригинальные попытки – преуспевают за счёт харизмы. И многий опыт в современном бизнесе неотделим от личности бизнесмена. Вот ты открываешь кулинарию плюс кафе, за прилавком очень располагающая тетушка – все приходят к этой тетушке, потому что им нужен совет, нужна позитивная эмоциональная подзарядка с утра. А ты фантазируешь, что всем вывеска понравилась или, что помещение удачно выбрано, но разоряешься сразу как поменял продавщицу на более дешёвого работника. Малый бизнес выезжает на имидже, а не на прейскуранте, не на красиво отфотографированном меню, не на удобной системе доставки.
Кто такой современный эксперт? Это компетентный потребитель продукта, не полностью довольный своим потребительским опытом, он открывает свой бизнес чтобы получить идеальный для себя продукт, рассказывает о своём продукте языком потребителя. Он просто пытается сделать хоть что-то по-другому, случайно угадывая новый продукт или новую группу потребителей. Таких людей миллионы среди предпринимателей, они все генерируют миллион способов и сотня из этих способов реально меняет рынок. Государство вкладывает не в экспертов, а в стартапы. 90% стартапов умирают на втором году жизни. Но, сумма попыток, патентов, сбытовых моделей меняют рынок и поддерживают темпы развития экономики.
Сергей. Мотивация, как ее создать? Идея не материальна, как визуализировать ее? Как идти до конца?
Владимир. Есть несколько способов, в том числе традиционные бизнесовые, экономические. Можно сделать и подробно охарактеризовать Vision, продумать какую-то картинку, которая будет насыщаться цветами, деталями в процессе движения к ней. Это способ академический, для очень интеллектуальных, очень образованных людей. Можно просто двигаться к какой-то цели и за счёт большого напора, за счёт большого количества ошибок выбрать ту траекторию, которая оптимальна в плане ежедневной прибыли.
Например, мой знакомый – опытный продавец магазина, ежемесячно и еженедельно №1 из 80 продавцов, сразу умеет выбирать только платёжеспособных клиентов, а к “низкорентабельным” не подходит. Тратит полчаса на консультацию, получая бонус 1000 рублей, не тратит час на консультацию получая бонус 100 рублей. Бизнес-языком это можно назвать бенчмаркингом и категорированием клиентов, рентабельностью продаж.
Одни люди увидят идею и мечта заставит их поверить в себя, приведёт их к успеху. Другие люди доведут до совершенства уже готовую модель, ежедневным настойчивым повторением. Самый практичный способ, на мой взгляд, повышать качество бизнес-процессов, качество продукта, качество отношений с людьми. То есть либо бизнесовый подход, когда человек формулирует Vision и с этим начинает движение, либо эргономический – по-японски оттачиваются бизнес-процессы, со вниманием к малейшим нюансам, делая улучшение за улучшением в результате – выше рентабельность, ниже затраты. Что касается движения до конца, лично меня мотивирует команда, чувство востребованности и чувство благодарности. Это всегда приводит к более эффективным результатам. Наёмный работник может быть недоволен зарплатой, графиком работы, зато доволен тем сколько интересных талантливых людей в коллективе – он по-прежнему готов работать только ради коллектива. Я убеждён, что именно в гуманитарных технологиях и качестве отношений скрыт самый главный потенциал, самая большая сила бизнеса будущего: в развлекательно-бизнесовых практиках вроде геймификации, вроде стратегических сессий. Можно включить мотивацию и вдохновение через эти самые гуманитарные технологии.
Сергей. Как просчитать качество и прибыльность идеи?
Владимир. Качество деловой идеи сводится к двум схемам “потенциальные инвесторы тебе задали вопрос – ты без заминки ответил”, “в практике возник форс-мажор – ты не потерял всё”. Это тренинг и опыт.
Если подсчитать прибыльность, угадаешь только порядок цифр (максимально возможный денежный поток, проектную загрузку производства на старте). Все равно будет 20 % накладных расходов и необходимость заначки на непредвиденные расходы.
Прибыльность идеи – скорее это про отраслевые исследования, невалидизируемые статистики Росстата и Налоговой инспекции. Не каждый начинающий бизнесмен купит или проведёт сам адекватное отраслевое маркетинговое исследование для того чтобы всё получилось хорошо, правильно, с гарантией прибыльности. У предпринимателя-самоучки прибыльность может быть выражена не столько идеей, а предметно “делаю один кирпич – цена на стройбазе 60 рублей, себестоимость 45, зарабатываю 15 рублей на каждом кирпиче”. В тактике сиюминутной выгоды можно вести расчёты и угадывать. Дольше, чем на 1 год прибыльность начинающей российской компании считать бесполезно, на мой взгляд; либо бизнес прекратится, либо денег не хватит, либо собственники поссорятся – риск обесценивает все эти долгосрочные расчёты.
Сергей. Сейчас часто выделяют три элемента идеи бизнеса. Продукт покупается повторно, высокая маржа прибыли, хорошая команда. Какие могут быть еще элементы идеи.
Владимир. Прекрасная схема. Можно ещё вспомнить калькулятор конверсии сайта.
И всё же, на мой взгляд, – это про компанию, которая состоит из продающего сайта и единственного работника-владельца: закупает на оптовой базе, отправляет заказы почтой. Да, многие так начинали! Но кто-то 10 лет на этой стадии “одноклеточного” бизнеса, либо уже 10 таких проектов похоронил за 10 лет.
Одиночная белка, конечно, сможет запасти много еды и выжить одна зимой, но коллективы крыс строят целую цивиллизацию, занимают корабли, подвалы и даже города. Компания находит свою нишу, и с ликвидными ресурсами переходит на другой рынок, а ИП-одиночка, устраивается работать по найму, чтобы инвестировать в бизнес-выходного-дня.
На мой взгляд бизнес-идея должна быть симпатична поставщикам, инвесторам, работникам и вовлекать их в судьбу создающейся компании. Это повышает динамику развития, включает сарафанное радио. Такое заинтересованное в судьбе бизнеса окружение кто-то называет “стейкхолдеры”, а Аркадий Ильич Пригожин обозначает как “транслирующий клиент”.
Чтобы шагнуть от индивидуального предпринимателя к микробизнесу, автор проекта хотя бы сам должен разделить свою деятельность на технологическую, коммерческую, и маркетинговую – тогда по крайней мере, его бизнес войдёт в какой-то регулярный ритм. Далее на функциональных задачах появятся новые работники, и появятся новые управленческие индикаторы.
Идея распадается на компетенции и задачи. Если компетенции верно делегированы, а идея верно декомпозирована и вписана в бизнес-плане, служебных функциях, то такие документы будут помогать бизнесу работать без сбоев. Далее идёт поле неопределённости. Но именно на этом этапе появляется несчётные параметры бизнеса, которые согласно Пригожину А.И. “можно оценить субъективно, но нельзя померить” – то есть делаем чек-лист в формате “да/нет”. Лично я могу выделить следствия некачественного бизнес-построения, “слабые сигналы” по Пригожину:
Если директор может выйти к прилавку и продать товар лучше чем любой его подчиненный, это в плюс. Если кто-то из команды может вести расчеты пока бухгалтер в отпуске – это в плюс. Семейная пара ведёт бизнес, накануне совещания была семейная драма – это в минус. Вместо бестолкового сына/одноклассника учредителя пашет весь отдел – это в минус. Новый директор договорного отдела отказывается от поставщика, с которым проработали 7 лет “потому что ни разу не предлагали откаты” – это в минус (ущерб репутации, затраты на поиск нового поставщика).
У Ицхака Адизеса есть классификация типов лидерства и они привязаны к разным этапам жизненного цикла компании согласно Бостонской матрице. На первом этапе нужен инноватор, на втором этапе нужен управленец, на третьем этапе необходимо ставить стандарты документооборота и запрягать в эту работу грамотного администратора, на четвертом этапе требуется интегратор, человек, который удерживает большой коллектив вокруг себя и гасит конфликты.
Сергей. Если говорить про Soft Skills при реализации идеи. Например, человек посчитал бизнес план, красиво всё расписал, он может привлечь инвестора или пойти по пути бутстреппинга. Что нужно чтобы воплотить эту идею с точки зрения Soft Skills?
Владимир. Soft skills это не только и не столько умение продавать или докладывать перед инвесторами – это эмоциональный интеллект и социальная компетентность человека, опыт общения, внимательность к собеседнику. Сейчас даже в малом бизнесе и в стартапах очень много политических и PR трюков. На мой взгляд, лидерство – это скорее про самопозиционирование, человек – сильный лидер сначала вкладывает себя, свою душу, харизму, чтобы расшевелить людей, которые из неумех станут компетентными администраторами, технологами, членами совета директоров. Главное что есть у лидера – виденье себя, других, бизнеса с лучшей стороны, в более совершенном виде; избыточная мотивация и море собственной энергии – столько, чтобы остальные участники команды наполнились ею, зажглись абсолютной уверенностью в этом бизнесе. Психологически выстраивается конфигурация “бизнес успешен, значит я успешен” или “помог сотрудникам, я успешен как руководитель”.
На этапе статрапа Hard Skills нет. Hard skills важны когда команда начинает нанимать конкретного специалиста на ежемесячную зарплату. На этом этапе многие страртапы и рушатся, так и не став бизнесом. Все хотят фана, неформальной тусовки, причастности к проекту, а не “впахивать” согласно штатному расписанию. Именно для управления неформализованной проектной командой лидер использует soft skills. Так же soft skills нужны на взаимодействии с внешне организационной средой – PR, GR, спонсорские письма, продажи доли в проекте. Сейчас все эти функции упаковывают в должность “евангелист” бизнеса (вроде как Стив Джобс). Soft skills выраженные в сработавшейся команде, в благоприятной имидже управляющей компании, нарабатывает репутацию бизнеса, которая монитизируется в конечном счёте и принимается на баланс бухгалтером как гудвилл, увеличивая стоимость акций бизнеса.
Мне симпатична практика Барака Обамы, каждое утро, 3 минуты он записывает выступление перед нацией. Во-первых, он обозначает повестку или напоминает американцам, что они по-прежнему великая страна. Во-вторых, если произошло что-то важное за прошлый день, он обязательно упоминает и показывает свое отношение к этому моменту. Таким образом, по ценностям и актуальным моментам он даёт ориентир – классические внутриорганизационный маркетинг, внутриорганизационный пиар.
Этим как раз заниматься должен евангелист. У евангелиста должны быть супер развиты Soft Skills при этом он может не иметь Hard Skills, так как любой лидер профсоюза, почётный президент компании, как и европейский монарх – выполняет представительскую функцию – посещая официальные мероприятия, председательствуя на них, улыбаясь простолюдинам, давая родительский совет. Новый президент компании вынужден забывать hard skills и улучшать soft skills. Это лицо компании которое контактирует с деловыми партнерами. Иногда генеральный директор выполняет эти задачи, иногда учредитель. Soft skills это бизнес-дипломат, парламентёр, PRщик. А Hard skills это скорее то, за что человеку платят деньги. Низовому, функциональному персоналу вообще не нужны soft skills. Низовому персоналу платят не за то что он представляет или лидирует, ему платят за количество изготовленных товарных единиц или полуфабрикатов.
Даже в советское время директора колхоза выбирали за умение договориться с райцентром, и мирно погасить конфликт в коллективе. В современном торгующем мире из коллектива продавцов выбирают начальника отдела продаж за soft skills, а ещё позже этот человек пойдёт на повышение, а ещё позже придёт новичок, который сразу станет новым начальником. А те, кто не понимает “за что выбрали”, так и будет работать продавцом.
Есть мнение, что после, например, возраста 35 лет – 45 лет человек становится способен занимать управляющие и руководящие должности. Это зависит от опыта, системности мышления, понимания потребностей других людей, умения видеть и развивать скрытые таланты. То есть запрос на hard skills снижается с возрастом самого руководителя.